Führung und ihre Herausforderungen by Unknown

Autor:Unknown
Die sprache: deu
Format: epub
ISBN: 9783658252786
Herausgeber: Springer Fachmedien Wiesbaden

7 Fazit

Veränderungen werden weiterhin zentraler Bestandteil der Unternehmensrealität bleiben, daher ist es für die Führung wichtig, die besten Bedingungen hierfür zu schaffen. Dazu gehört auch, das vorhandene Wissen zu Veränderungsprozessen zu nutzen. In diesem Beitrag haben wir das ganzheitliche Konzept der Change-Fitness vorgestellt, das die Change-Readiness beinhaltet, doch über diese hinausgeht mit dem Fokus auf eine wirksame, nachhaltige Implementierung. Die zentralen Ergebnisse unserer Change-Fitness-Studien geben Hinweise für künftige Schwerpunktsetzungen im Umgang mit Veränderungen. Hierzu gehören v. a. veränderungsförderliche Kontextbedingungen und die Fähigkeit, zur Sachorientierung mehr Leadership-Verhalten zu zeigen. So deuten die Ergebnisse unserer Change-Fitness-Studie 2016 darauf hin, dass eher traditionelles Wissen um Change und die entsprechenden Instrumente eingesetzt werden, die bei flacheren Hierarchien und der Notwendigkeit zur Agilität in Zukunft wohl nicht ausreichend wirksam sein werden. Zudem besteht ein Handlungsbedarf bei der Qualifizierung von Führungskräften wie auch von Mitarbeitern im Umgang mit Change und den hierfür notwendigen Problemlösungsmethoden. Nach wie vor wird die offene und ehrliche Kommunikation unterschätzt und die Mitarbeiterbeteiligung ist zu gering.

Ein Schwerpunkt der Ergebnisberichterstattung lag auf der unterschiedlichen Wahrnehmung der drei Funktions- bzw. Hierarchieebenen, die hier zwar nur für die Change-Fitness-Studie 2016 dargestellt und diskutiert wurden, die sich jedoch über alle fünf der bisherigen Studien durchziehen. Wie erwähnt, sind diese unterschiedlichen Perspektiven aufgrund der Aufgabenbereiche nachvollziehbar und verständlich, doch beinhalten sie ein Konfliktpotenzial, indem die Unternehmensleitung der Organisation oftmals zu viele Veränderungsprojekte zumutet und dabei die vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen zu optimistisch einschätzt. Dies resultiert dann häufig in einer Ungeduld, die für die mittleren Führungskräfte und Mitarbeiter den Umsetzungsdruck weiter erhöht, anstatt entsprechendes Leadership-Verhalten zu zeigen. Daher empfehlen wir einerseits, die Kompetenzen der gesamten Organisation im Umgang mit Change weiterzuentwickeln, und andererseits, kritisch zu überprüfen, welche Veränderungen tatsächlich notwendig sind. Generell wäre es sinnvoll, ein Unternehmen hin zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, bei der die permanente Weiterentwicklung Bestandteil des Arbeitsalltags für alle Ebenen und Funktionen ist (Sackmann 1993).

Als Stärken unserer Change-Fitness-Studien sind die Langzeitperspektive zu nennen wie auch die jeweilige Stichprobengröße, die in der Studie Change-Fitness 2016 bei N = 408 Studienteilnehmern lag, die aus bundesweit verteilten Unternehmen aller Branchen stammten. Hinsichtlich der Altersgruppen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen wurde ein breit gefächertes Spektrum abgedeckt. Anhand des umfangreichen Fragebogens wurden die zentralen Change-Aspekte – in sieben Dimensionen gegliedert – ermittelt und neue Erkenntnisse in Bezug auf die Change-Fitness ermöglicht.

Allerdings gibt es auch einige Grenzen der durchgeführten Studien. Zwar sind die Change-Fitness-Studien gemäß eines Längsschnittdesigns konzipiert, doch variiert die Zusammensetzung der Unternehmensstichprobe über die Messzeitpunkte. Auch ist der Fragebogen mit rund 60 Fragen sehr lang und hat zu einigen Abbrüchen durch Studienteilnehmer geführt.

Für die zukünftige Forschung ist v. a. die Frage zu untersuchen, wie bestehende organisationale Routinen und Pfadabhängigkeiten der Unternehmen aufgebrochen werden können, um Veränderungen mit der Unterstützung aller Hierarchieebenen tatsächlich umzusetzen (Pfeffer und Sutton 1999; Sydow et al. 2009). Auch sollte die Befragung künftig durch Interviews ergänzt werden, um vertiefende Einblicke in die jeweilige Change-Thematik zur erhalten.

Für die unternehmerische Praxis bleibt festzuhalten, dass es nicht genügt, lediglich Ziele zu kommunizieren und entsprechende Verhaltensweisen einzufordern, vielmehr geht es

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